李明远：现在还是不是做产品最好的时代？(4)

　　铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。

　　“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“ ”和“发烧”。

　　百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。

　　小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。

　　你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。

　　加强团队和抗击打能力

　　我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流;剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通。

　　这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

　　企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

　　如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

　　这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么?第一抗击打，第二体能，说白了就是在心肺功能达到极限的情况下，你能坚持多久时间。

　　这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了。

　　内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力，要么你别要他的投资，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

　　团队要经得起折腾，多做一些内部的事情，没什么不好。

　　商业模式：团建搭建与商业模式相互影响

　　有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

　　团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

　　苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后，商业模式和产品定位也随之改变。

　　你不得不承认苹果真的在改变。

　　在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜也要看完。看完以后热血沸腾，觉得他怎么做得又厉害了，特别想尽快拿到这个手机。拿到以后，只会让你更震撼。

　　这一两年，你看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，手机的综合体验还是更好。但你还有迫切拿到手机的快感吗?或许，看发布会的快感比拿到手机的更大。

　　国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机觉得不过如此。

　　但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。今天他们都吃了大亏。

　　创新能力的下降，不代表苹果不赚钱。

　　乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他失败的风险也一定比库克做的时候大。

　　尽管想象空间萎缩，但库克可以保证营收稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

　　商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，去组建你的团队，形成自己的壁垒。

　　转型是非常困难的，不要追求“你觉得”的那个好，你也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点 ，价值最大。

　　企业的机制和文化：培养核心骨干，是leader最重要的事

　　其实，在正常情况下，前面四点就能囊括产品方法论从人到环境的构建。为什么我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

　　制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经不可能叫出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。

　　制度管理

　　制度包括：决策制度、评价制度、奖罚制度

　　决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道公司怎么做决策的。不一定了解所有人，但是要知道公司对一个事情如何评价的，对应的奖罚是什么。

　　评价制度：很多公司不做评价反馈或者做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在成绩有失败的时候很多事就讲不清楚了。

　　灰度管理