苏宁全场景全品类商业生态战略完成阶段性闭环

　　原标题：苏宁全场景全品类商业生态战略完成阶段性闭环

　　摘要：聚焦大消费、做长期价值的坚守者与守护者任何一家企业，无论有怎样的战略诉求，有怎样的商业理想，处于怎样的规模与阶段，持续进行战略扩张的过程中都应该成为长期价值的坚守者与守护者。

　　企业官方伴随着阿里、腾讯（京东）、苏宁这两年对各自链接能力的强化，各自的战略基点越来越回归实体化，只有在实体、实景、实物、实情、实感基础上建立起的强链接才会成为构建数字化商业生态的持续支撑，只是每一家企业所具有的核心基因带来的链接有企业差别而无本质区别，在此基础上中国零售乃至整个消费品行业业已进入深度整合与升级期。

　　这种整合与升级的背后除了满足各自的持续生存与发展的需求外，更多的开始了商业破局的生态构建。时至苏宁完成对家乐福中国的并购之际，作为行业观察者，非常乐见中国零售的变化，因为只有变化可以带来新的价值带来新的希望。然而，如果仅仅去关注这些变化而不关注其价值，我想任何一个行业都是危险的，更是无序而混乱的。借此机会谈谈个人对于苏宁战略性并购的粗浅看法。

　　敢面对挑战是悲壮、能面对挑战是英雄从2016年沃尔玛与京东合作开始，阿里系 盒马店开业，到2017年阿里入主高鑫零售，腾讯入主永辉超级物种，再到2018年沃尔玛与腾讯达成深度战略合作，终于在2019年苏宁全面入主了家乐福中国。

　　这一系列的合纵连横搞的中国经济除了房地产就是零售业最热闹，而就在这个时间段里实体零售被唱衰成为整个行业以及各路专家的基本共识，自带互联网基因的阿里、腾讯系开始成为行业的希望，当然阿里与腾讯也当仁不让的扛起了振兴行业的大旗。在阿里“五新”战略的引领下，“新零售”以摧枯拉朽之势在短短两年时间内蔓延到了整个零售以及消费品行业，甚至今天的餐饮业都在以餐饮新零售自居。

　　今天作为一个行业观察者要是敢说不知道什么是“新零售”，很多人会把你当成“土鳖”。不好意思这边“五新”还没弄明白，阿里新主席宣布“五新”向“百新”进军了，这个战略一出，也不知道腾讯系、苏宁是不是有点“尿急”，这边还在响应“五新”破局“新生态”，那边又开始进入“百新”了，这种更新速度，苏宁肯定是跟不上的，至于腾讯系是否能够“见招拆招、应变自如”咱们就拭目以待吧。

　　接下来我们回到苏宁的战略性并购中来。苏宁的全场景全品类商业生态战略从完成万达百货和家乐福中国的并购开始完成阶段性闭环，以数字化平台为支撑的资本链、产业链、供应链、消费链、金融链为一体的商业生态模型搭建完毕，从这个意义上看，至此苏宁以家电代理起家最终完成了从搬运工到数智化生态消费产业创领者的华丽蜕变，在中国有这样蜕变野心的企业很多。

　　但有这个机运、能力与胆略的企业凤毛菱角，客观的讲无论是阿里还是京东都是零售业的搅局者而非真正具有零售基因的零售经营者，而苏宁恰恰是一家零售基因与生俱来的零售经营者。今天的苏宁是中国零售业当之无愧的巨头企业，这位巨头既悲壮也英雄，悲壮的是苏宁从1999年由批发转向零售后，这二十年来无论进行怎样的战略调整，始终没有放弃零售这条主线，作为曾经中国实体家电零售的领军者苏宁一度成为中国一、二、三线市场老百姓购买家电最信赖的零售商，直到今天苏宁家电给顾客的印象依然是积极、亲和、专业的。

　　然而伴随着电商的快速崛起以及中国家庭耐用品消费的阶段性饱和，以苏宁为首的一众家电大卖场企业都进入了瓶颈期与迷茫期，这个过程中苏宁曾经的老对手国美渐行渐远、外资家电巨头百思买退出中国，大中、永乐等一批区域家电零售商也早已退出历史舞台。而苏宁长袖善舞一枝独秀，从批发到零售到全渠道零售到数字化全场景全品类生态，苏宁穿越中国发展最快、变化最大的三十年一路激荡一路前行，在中国这样的企业 算是英雄。

　　清醒不必在人而在我，双向赋能放大价值作为苏宁这样的巨头企业，系统的升级能力与战略洞察能力已经是基本能力，能够在短短7年内实现如此快的战略升级并有效落地这背后的文化与管理体系是非常强大的。万达百货和家乐福的并购表面看都是非优质资产并购，因为这两个资产都不是挣钱的资产，万达百货基本就是地产商探索百货的失败案例。

　　而家乐福在中国的盈利状况和净资产均是负的，很多人说苏宁是玩资本玩疯了，以阿里巴巴的能力与精明都不要的资产，苏宁如此豪气，真把自己当成救世主了？其实如果我们但凡对苏宁近五年来的一系列探索与布局进行梳理与研究就会发现，苏宁表面看是被电商逼的有点“病急乱投医”，什么都整什么都干，但实际上在这个过程中苏宁所形成的数字化能力以及各种创新业态的尝试恰恰是传统百货需要升级的必然趋势。通过苏宁的数字化改造以及业态重组后，苏宁易购广场将成为中国 的一家以自营业态为主的数智化综合购物广场。

　　而大快消的供应链整合以及实际的线下运营是苏宁这些年来最大的能力短板，虽然苏宁有自有业态苏鲜生作为探索与尝试，但确实很不专业，靠苏鲜生进行内生式能力补缺短期内是很难实现的。而家乐福虽然不盈利，但家乐福的供应链能力、线下运营经验，最关键的是成建制的专业化人力资产对于苏宁而言是巨大的价值。

　　同时家乐福在中国本土发展所面临的数字化短板以及大卖场本身效率的萎缩完全有可能通过苏宁已经完成的数字化改造以及下沉市场的密集化布局实现价值升级与放大，这种价值对于苏宁而言实际上是从战略上的双向赋能。这种赋能的背后更有可能实现持续增长与发展。聚焦大消费、做长期价值的坚守者与守护者任何一家企业，无论有怎样的战略诉求，有怎样的商业理想，处于怎样的规模与阶段，持续进行战略扩张的过程中都应该成为长期价值的坚守者与守护者，否则就是一场赌博的游戏，失败随时可能出现。

　　我相信苏宁能够以其强大的文化与管理为中国企业进行外资企业的并购重组进而实现双向价值放大提供成功启发；非常期望看到苏宁能够成为中国零售行业持续的引领者、赋能者与破局者，在大消费领域成为产业兴国的榜样，成为长期价值的坚守者与守护