为什么在创新这件事上，大企业总是输给创业公司？

5月16日报道

编者注：本文作者是Steve Blank，他是退休连环创业者、作家、教诲家和精益承动运动的创造者，著有《创业者手册》和《顿悟的四个步骤》。

在过去的几年中，我们已经熟悉到，初创公司没有是缩小版的大公司。我们现在知道大公司也没有是放大版的初创企业。现在有很多关于公司若何更具创新性的文章，但很长有介绍到什么拦阻了企业创新。探求创新面临一个难题：每一个使公司高效运转的的政策和顺序反而扼杀了创新。

这篇文章将描述部分公司的结构性答题，以及一些办理方案。

受到环球化、互联网、品牌力量的削弱以及变动的劳动力等持续不时的冲击，现有企业正在确立企业创新整体。这些整体正在适应或采用初创企业和成少阶段企业的做法，即依赖瓦解和创新、开发客户、提高敏锐度和加快速率，而没有是直接竞争、更多的产品功能或更低的成本。

但抵牾的是，在全部看似无穷无尽的资本中，现有公司比初创公司更难保有创新。 大多数企业认为创新只会发生在意料之外或必要卓绝的尽力，而没有是大胆的设计。缘故原由又是什么呢？

企业：商业模式的实行者

我们都知道，初创企业是一个旨在探求可重复、可扩展商业模式的长期构造。成熟公司则是一个 性的实行可重复、可扩展商业模式的构造。

一旦你相识到现有的公司都只是在实行义务，那么你也能知道为什么他们很难做到陆续发散性创新。

每一个大公司都在按照行之有效的商业模式运转。商业模式能引导公司创建和交付产品或服务，并从中赢利。它描述了产品或服务的对象、贩卖或交付渠道、若何创建需求、公司若何赢利等。

在公司过去暗淡的一段时光里，成熟企业也曾一度是探求某种商业模式的初创企业。但现在，由于营业模式是可重复可扩展的，大多数员会博注于实行他们每天的常规工作。他们用实行力来衡量他们的成功，并获得肯定的处分。

值得关注的是，公司必须支持成功的实行，并表明为什么这些雷同的实行政策和流程已成为创新的停滞。

20世纪的治理工具

20世纪的商学院和咨询公司开发了一个惊人的治理方式以帮忙公司运作。这些工具为企业战略、产品线延伸策略和产品治理提供了一个可重复的操作过程。

2×2的增加份额矩阵

波士顿咨询集团2×2的增加份额矩阵是一个易于明白的战略工具，是公司为探求增加机会的市场选择矩阵。

战略地图

战略地图是一个可视化的工具，它将战略转化为具体行动和目标，并测衡量战略实施的希望情况。

StageGate

产品治理工具，如StageGate 曾体系治理过Waterfal公司的产品开发。产品治理过程假定产品/市场适应是已知的，产品能够标准化，然后以流水线方式生产出来。

当绘制结构以实行策略时，公司战略应当是可见的。最明明的实行符号是构造结构图。它代表员工在实行层次中的位置；显示下令和控制层次，即谁是负责人，负责什么事，他们治理哪些人，并向谁汇报。

全部这些工具，包括战略、产品治理和构造结构，都有一个基本的假设：商业模式对于客户需求、目标客户、产品或服务的渠道贩卖、若何创需求、公司若何赢利等等都是已知的，并且全部公司必要的就是实行的一个体系过程。

关键绩效指标（KPI）和流程驱动

一旦商业模式是已知的，公司就会围绕这一目标和措施尽力，以达到目标，并寻求最有效的方式。这个体系的实行过程应当是可重复扩展的，必要一个拥有博业人才的大公司，由财务、人力资本、法律部门和营业部门的职员开发关键绩效指标、流程、顺序和目标来衡量，控制和实行这一商业模式。
荒谬的是，使得企业无法成为实现创新的根本缘故原由反而是这些使企业实现高效的指标和流程。